Empresa familiar responsable

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El empresario familiar desea que su organización, sus valores y su proyecto trasciendan.

La naturaleza misma de las organizaciones familiares provee ventajas para el éxito empresarial. Su principal atributo es la unidad que le permite compartir valores para que todos trabajen en la misma dirección, lo que genera al mismo tiempo un compromiso con una visión a largo plazo y el deseo de perpetuar el legado familiar.

Su carácter consanguíneo, sin embargo. también puede convertirse en desventaja al surgir diferentes intereses entre sus miembros que originan conflictos que en otro tipo de empresas no existirían. Entre las más frecuentes está la dificultad para equilibrar las agendas diferentes y a menudo contradictorias entre los distintos sistemas empresariales y familiares. corno la batalla por los recursos, la falta de objetividad en la comunicación, la separación de los tiempos familiares y del trabajo, la gestión improvisada y la delegación ineficiente.

Organizar la empresa familiar y promover su competitividad es condición necesaria pero no suficiente para impulsar una estrategia de continuidad. Para la continuidad no hay recetas o fórmulas infalibles, pero sí hay aprendizajes y lecciones que muestran que es posible perdurar mucho más allá de la tercera generación, contraviniendo los análisis estadísticos sobre la materia.

La continuidad requiere competitividad pero sobretodo una cultura de valores alrededor del trabajo, el emprendimiento, la responsabilidad y la administración prudente de recursos, que acompañadas de una gestión visionaria ejemplar y la formación de una estructura de sucesión que puede o no ser familiar, constituyen la condición determinante para que una empresa consiga perdurar en el tiempo.

Las empresas con vocación de continuidad, deben buscar la eficiencia y la profesionalización en al menos tres aspectos: como empresa propiamente dicha, como empresa familiar y como familia empresaria. La empresa ha de ser rentable y debe adecuarse a las necesidades del mercado, y promover constantemente su crecimiento y capacidad para generar valor. Ha de ser competitiva en su estrategia, en su estructura y en su ejecución y caracterizada por un estilo de liderazgo no improvisado sino profesional. La empresa familiar por su parte ha de ser formal y profesional, para que sus valores fundacionales trasciendan y se reproduzcan. Y por último, las familias empresarias han de saber formar a la sucesión para el emprendimiento y la creación de valor y no sólo para la administración y disfrute de bienes.

La institucionalización como estrategia de continuidad de la empresa familiar pasa por distintas etapas. La primera de formalización de sus procesos de dirección y gestión. La segunda de profesionalización de sus estructuras y perfiles. La tercera de formación de cultura. Estas tres etapas constituyen de hecho los tres niveles de institucionalización por los que puede y debe transcurrir una empresa que desea perdurar.

La profesionalización se construye sobre lo cimientos de la formalización de los procesos. y es condición fundamental para aspirar a la institucionalización y trascendencia de la empresa. La profesionalización es un asunto que se puede abordar como un tema de mejora o desarrollo organizacional, pero también como una asunto de responsabilidad personal y empresarial. Sin embargo, también podría abordarse como un asunto de conveniencia para la propia familia, que habiendo sido capaz de emprender y dar resultados, merecería también disfrutar de sus logros sin que necesariamente la empresa o el negocio dependiera del fundador o la familia.

Profesionalización como mejora

La profesionalización es una estrategia que nos permite mantener la vigencia de la empresa y poder transitar de una generación a otra. La empresa familiar habrá de asegurar que en las transiciones de liderazgo, generacionales o entre las distintas etapas de desarrollo, se continúen una serie de capacidades organizacionales y/o del emprendedor que dieron origen a la empresa, la mantienen competitiva y le posibilitan su permanencia a futuro. Estas competencias tienen que ver con:

  • Su diseño estratégico y organizacional
  • Su modelo de negocio
  • La formalización de sus procesos
  • El aseguramiento de una ejecución alineada

Empresa familiar responsable

La profesionalización como estrategia de responsabilidad cubre tres ámbitos: la sociedad, la empresa y la familia. Actuar con responsabilidad desde la perspectiva de la profesionalización implica: “saber hacer bien, el bien”, lo que significa ser un responsable profesional.

El empresario familiar responsable se compromete socialmente con la comunidad de la que es parte, cuando al utilizar sus recursos lo hace con respeto al medio ambiente, retribuye cor justicia a todos los que intervienen en los procesos del negocio y contribuye a generar mejores condiciones de vida.

En la empresa, la responsabilidad se traduce en mayor certidumbre para los colaboradores respecto de su trabajo y el futuro de la empresa. Pero también un trato justo para clientes y proveedores y seguridad para los inversionistas.

Esto se consigue cuando a la organización se le dota de una estructura profesional, se establecen reglas de operación, se desarrollan continuamente las competencias de la organización y se dirige con ética.

Por lo que toca a la responsabilidad con la familia, la actuación profesional se manifiesta cuando se actúa con visión de largo plazo, se hace un uso prudente de los recursos y se pone énfasis en la formación de la sucesión, que posibilita y potencia la continuidad de las empresas, que al ser capaces de crear valor son la fuente de la riqueza y el empleo de la propia familia y de las familias de todos los que trabajan en la organización.

Un asunto de conveniencia

La supervivencia de cualquier empresa pasa por la profesionalización de su gestión, proceso que típicamente se asocia a la incorporación de directivos externos profesionales pero que en realidad es mucho más complejo. Es un proceso que implica desarrollar las prácticas de trabajo que permitan pasar de un estado básico de formalidad, a un estado de profesionalización y finalmente a niveles mayores de institucionalidad, mitigando los factores que ponen en riesgo la ejecución.

Una vez que se alcanzó la profesionalización de la empresa, es posible disfrutar los beneficios de haber primero emprendido, luego organizado y por último consolidado. Lo que en principio fue sólo trabajo del emprendedor, y que requerirá un último esfuerzo para conseguir que el sistema empresarial que ha formado pueda servir a la propia familia.

Como cultura

El comportamiento de las empresas, por lo tanto su cultura, depende del sistema de creencias y valores arraigado en ellas. La cultura organizacional es la suma de los valores compartidos. creencias, valores y normas de comportamiento, y ésta define lo que es valorado, respetado y reconocido para las personas.

Las organizaciones empresariales son siempre reflejo de las personas que las dirigen o las integran, nadie da lo que no tiene, pero el que quiere y pone los medios estará en una mejor posición para liderar su organización e imprimirle una cultura institucional.

El líder es responsable de dirigir y construir futuro, el futuro estará determinado por sus capacidades, la claridad de su visión y la consistencia ética de sus acciones. Si queremos una organización profesional, sus dirigentes tendrán que ser profesionales.

La profesionalización es condición necesaria más no suficiente para lograr el éxito organizacional sostenido a largo plazo. Es necesaria también una combinación efectiva entre la estrategia, saber qué hacer, y su ejecución. hacer que se haga.

A medida que las familias y sus empresas crecen y se vuelven más complejas, es necesario eliminar la dependencia de los personajes para darle impulso a las personas a través de los sistemas profesionales de gestión y gobierno empresarial, para así contar con una organización competente y confiable.

La empresa familiar se acaba cuando falta el personaje o cuando éste no fue capaz de darse cuenta que era necesario profesionalizar. Es decir, no independizó a la organización o él no se independizó de ella quedando preso y propiciando la no continuidad del negocio.

Fuente: CERÓN, Salvador. Estrategias de la empresa familiar responsable. Mundo Ejecutivo . Número 439, agosto 2015, páginas 32 – 36.

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